Most Significant Change

Wat is Most Significant Change?

Most Significant Change (MSC) is een kwalitatieve methode om de meest betekenisvolle veranderingen die een project teweeg brengt te vangen in verhalen. In een gezamenlijke dialoog wordt systematisch gezocht naar betekenisvolle veranderingen die zich voordoen en de gedeelde criteria waarom die verandering als betekenisvol wordt gezien. Dit kan helpen om tijdens het project sturing te geven aan het project en/of om achteraf tot een assessment van het succes van het project te komen. De methode wordt soms ook wel aangeduid als “monitoring without indicators”, een manier om het niet-telbare te laten meetellen.

MSC leunt sterk op de participatie van deelnemers en stakeholders in een project, zij bepalen gezamenlijk welke verhalen het meest betekenisvol zijn om de meerwaarde van het project aan te tonen. De discussie hierover is al waardevol voor het vormen van een gezamenlijk beeld over wat het project moet bereiken en de criteria voor wat een betekenisvolle verandering is. Dit proces wordt ook wel ‘dynamic values inquiry’ genoemd. Door MSC te gebruiken tijdens een project ontstaat er een gezamenlijke focus op wat belangrijk wordt gevonden, waarom het belangrijk wordt gevonden en welke verhalen het project wil opleveren. In die zin is MSC meer gericht op tussentijdse resultaten dan op de traditionele output van een project, en ook meer op leren tijdens dan verantwoorden achteraf.

Hoe MSC te gebruiken?

De methode komt vooral tot zijn recht in situaties waarin het niet of heel lastig is om precies de opbrengsten van een project van tevoren te definiëren, of waar die opbrengsten heel erg verschillen voor stakeholders, of waar stakeholders het initieel niet eens zijn over wat de meest belangrijke opbrengsten zijn. Die onduidelijkheid kan verlammend werken, met de MSC-methode kan dit doorbroken worden.

De methode bestaat uit verschillende opeenvolgende stappen. In een eerste stap worden stakeholders bekend gemaakt met de methode en hun commitment gevraagd om deel te nemen in het proces. De tweede stap is het identificeren van de domeinen waarop de monitoring van verandering zich richt, dit kan heel breed zijn zoals ‘het dagelijks leven van mensen’, ‘samenwerking’ of ‘organisatiecultuur’ en wordt bewust niet strak gedefinieerd zoals bij een prestatie-indicator. Het gaat er juist om dat er interpretatieruimte ontstaat om zelf invulling te kunnen geven aan wat een verandering is en wat daaraan betekenisvol is.

Hierna worden in een derde stap verhalen verzameld over betekenisvolle veranderingen vanuit de doelgroep en projectmedewerkers die het dichts bij de doelgroep staan. Die verhalen worden opgehaald door een simpele vraag te stellen in de trant van “wat was in jouw ogen de belangrijkste verandering die zich heeft voorgedaan de afgelopen 3 maanden als gevolg van het project?”. Afhankelijk van de geïdentificeerde domeinen in de tweede stap kan dat preciezer worden verwoord, bijvoorbeeld “wat was in jouw ogen de belangrijkste verandering in het dagelijkse leven die zich heeft voorgedaan de afgelopen 3 maanden als gevolg van het project?”.

In een vierde stap wordt een selectie gemaakt van de beste verhalen. Dit gebeurt door in geselecteerde groepjes van stakeholders de verhalen voor te lezen en onderling te discussiëren over de waarde van de vertelde verandering en hoe betekenisvol deze is. Bij grotere projecten kan dit ook door dit eerst op ‘lagere’ niveaus te doen (bijvoorbeeld in werkpakketten) en vervolgens op een hoger niveau in het project of programma nog een selectieronde te doen met dan de vraag “van al deze betekenisvolle veranderingen welke vind jij de meest betekenisvolle verandering van allemaal?”. Dit kan zelfs worden doorgevoerd tot het niveau van een stuurgroep of de groep van financiers van het project. Iedere keer als een verhaal wordt geselecteerd worden de gebruikte criteria voor de selectie genoteerd en verspreid in het project zodat wordt gedeeld waarom een verhaal belangrijk wordt gevonden. Zo ontstaan criteria in het project wat onder betekenisvol wordt verstaan, wat vervolgens weer kan dienen om het eigen project daarop te sturen.

Een laatste stap in het proces is om met de uiteindelijk geselecteerde verhalen terug te gaan de bron: de plek waar het verhaal betrekking op heeft. Het doel hiervan is enerzijds te valideren of het verhaal eerlijk en accuraat is verteld, en anderzijds om meer gedetailleerde informatie op te halen die van belang is voor verdere kennisdeling over waarom en hoe de verandering heeft plaatsgevonden.

Waar komt MSC vandaan?

De MSC-methodiek is origineel ontworpen door Rick Davies. In een omvangrijk en complex ontwikkelingsproject in Bangladesh liep hij tegen het probleem aan om dit project te monitoren en te evalueren. De grote schaal, tienduizenden deelnemers in honderden dorpen, en de open-einde opzet van het project maakte het moeilijk een traditionele methode te gebruiken. Iedereen meekrijgen in een set van indicatoren was onbegonnen werk, ook door de grote diversiteit van activiteiten en de vele conflicterende belangen. In zijn dissertatie (1996) beschreef hij de MSC-methodiek voor het eerst.